Système de pilotage & Prise de décision

Notre position (synthèse)

La démocratie nécessite l’existence d’un espace de délibérations en amont et d’un espace pour rendre compte en aval.

La capacité à prendre des décisions éclairées suppose de construire sur une base spécifique des représentations/questions/solutions et d’évaluer ses propres actions ou celles d’autres entités.

Il n’y a pas de démocratie sans décisions assumées. Les émotions, les valeurs, jouent un rôle essentiel dans le processus de prise de décision. Un système d’information numérique peut être un outil d’aide mais ne peut prendre de décision.

La complétude du système de pilotage et son caractère explicite sont nécessaires à la démocratie organisationnelle. Les différents composants du système de pilotage doivent être constitués, voire remis en cause collectivement.

Le système de pilotage doit faire l’objet d’une deuxième boucle de suivi pour interroger la validité des objectifs. Le système d’objectifs déployé doit inclure des objectifs et indicateurs aussi bien a posteriori qu’a priori.
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Sommaire
Éclairages sur les principales notions utilisées
La décision : des caractéristiques particulières concernant les seuls humains
La décision : un processus en trois phases
Le Système de pilotage comme cadre d’élaboration des décisions
Notre position (version complète)
La décision comme résultat de délibérations éclairées
La nécessité d’un Système de pilotage complet et formalisé

Éclairages sur les principales notions utilisées

La décision : des caractéristiques particulières concernant les seuls humains

Les caractéristiques humaines du processus de décision

Une décision implique une action ou des actions (effectivité)

Dans les définitions existantes, la décision est toujours reliée à un acte ou une action. Pour le droit, une décision entraîne des effets ou modifie l’ordonnancement.

Une décision implique une délibération préalable

La décision ne peut pas être de l’ordre de l’acte réflexe mais doit bien au contraire être de l’ordre de l’activité de réflexion (action réfléchie plutôt qu’activité réflexe). La prise d’une décision nécessite des possibilités de délibérer et indique la présence d’un processus (voir plus bas).

Pour qu’un choix soit véritablement une décision, il faut a minima une connaissance des raisons qui amènent à devoir prendre cette décision, une information la plus complète possible sur les différentes possibilités qui sont ouvertes et une compréhension de ce que la décision entraîne.

Décision, pouvoir de décision et responsabilité

Parce qu’une décision est une action produisant des effets et modifiant l’ordre des choses, dès lors qu’elle est issue d’une délibération et d’un choix réfléchi, elle engage la responsabilité du ou des détenteurs du pouvoir de décider, lesquels doivent rendre compte et assumer les effets produits par la décision.

Encore faut-il que la personne qui décide ait un réel contrôle sur sa décision, ait une claire conscience des implications de la décision et des motifs qui l’y ont menée (autonomie de jugement et liberté d’appréciation dans la délibération qui précède la prise de décision). Dans le cas contraire, il n’y a pas de fondement à la nécessité d’assumer une décision.

Les émotions jouent un rôle important dans tout processus décisionnel

Cela signifie qu’il ne faut pas imaginer pouvoir réduire le processus décisionnel à une trame purement « rationnelle ». Ici, en filigrane, pointe la question du sens. Une décision engage une personne avec toute sa raison mais aussi tous ses affects, l’ensemble créant le sens.

Les machines calculent mais ne prennent pas de décision

Selon l’approche décrite ci-dessus, une machine ne décide pas. Elle peut calculer un choix optimal, mais elle ne peut pas prendre de décision au sens donné à ce mot.

Les caractéristiques d’une décision telles que décrites (connaissance des causes, des alternatives et des conséquences, nécessité d’un processus délibération, nécessité de rendre compte, rôle des émotions) excluent de facto les machines.

Lors de la conception d’un SIN, il faut pouvoir identifier les décisions qui étaient prises par des humains et que la création du SIN va remplacer par un calcul. Une question est alors : qui a décidé qu’on ne décidait plus ?

La décision : un processus en trois phases

Le modèle IDC et ses trois phases

Herbert Simon identifie la prise de décision à un processus de résolution de problème. Il s’intéresse donc non pas au seul choix, mais à la totalité du processus (Simon, 1960)¹ et s’inscrit en faux contre la focalisation sur ce seul « moment final » :
« [They] ignore the whole lengthy, complex process of alerting, exploring, and analysing that precedes that final moment. In treating decision making as synonymous with managing, I shall be referring not merely to the final act of choice among alternatives, but rather to the whole process of decision. »

Pour décrire ce processus, Simon (1960², 1977³) propose une structure générique en trois phases, connue sous le nom de processus IDC (Intelligence, Design, Choice) :
1) Phase Intelligence : comprendre qu’il y a une décision à prendre, puis construire la vision du problème
2) Phase Design : identifier et examiner les actions possibles, construire des scénarios possibles
3) Phase Choice : identifier les critères de choix entre les scénarios, évaluer les conséquences et les gains espérés de chaque scénario.

S’ajoutent à ces trois phases une phase de mise en œuvre de la décision (Action), puis une dernière phase (Review ou eValuation). Cette dernière phase permet une évaluation de la pertinence des choix effectués dans les phases précédentes. Or cette phase est souvent omise, alors même qu’elle permet de relancer un processus nouveau de prise de décision.

Pour chaque phase vont différer : les besoins en information (sur l’organisation, sur son environnement), les méthodes et les calculs utilisés (par exemple, la deuxième phase peut parfois être réalisée par importation d’une solution toute faite développée à l’extérieur de l’organisation, par benchmarking), l’engagement de compétences cognitives, etc.

Le modèle IDC reste encore aujourd’hui une réfé¬rence pour les décisions peu ou non structurées. Il a été utilisé dans le passé dans le domaine de la conception de systèmes numériques d’aide à la décision.

La place particulière de la phase Intelligence

Comme précisé plus haut, la phase Intelligence est celle où l’on identifie qu’une décision est à prendre, puis où l’on construit la représentation du problème perçu.

Après avoir noté que la première partie de cette phase (« What brings (and should bring) problems to the head of the agenda ? ») est mal connue, (Simon et al., 1986)⁴ remarquent :
« The way in which problems are represented has much to do with the quality of the solutions that are found. (…) The representation or « framing » of problems is even less well understood than agenda setting. Today’s expert systems make use of problem representations that already exist. But major advances in human knowledge frequently derive from new ways of thinking about problems. »

La seconde partie de la phase Intelligence, la façon dont le problème sera représenté, va donc influer très sensiblement sur la suite du processus de décision, comme le confirme (Paradice, 2008)⁵ :
« The alternatives from which a decision maker may be able to choose are integrally tied to the assumptions made about the problem situation. »
Ceci est particulièrement vérifié dans les décisions peu ou non structurées.

Dans le cas de problèmes totalement indéfinis (wicked problems), auxquels le monde actuel est de plus en plus confronté, il est même impossible de distinguer la formulation du problème de sa résolution, comme l’ont montré les pères du concept de wicked problem (Rittel & Webber, 1973)⁶ :
« The formulation of a wicked problem is the problem! The process of formulating the problem and of conceiving a solution (or re-solution) are identical, since every specification of the problem is a specification of the direction in which a treatment is considered. »

Le Système de pilotage comme cadre d’élaboration des décisions

Les décisions se prennent dans le cadre du système de pilotage de l’organisation, dont les différents composants peuvent être plus ou moins explicites.

Un système de pilotage basé sur un ensemble cohérent de composants

L’ensemble de ce paragraphe est inspiré des travaux de Jacque Mélèse, et notamment L’analyse modulaire des systèmes de gestion⁷.

Le système de pilotage va définir les missions de l’organisation, et va permettre qu’elles soient réalisées, au travers de la définition d’objectifs, de l’attribution de moyens, du contrôle du fonctionnement effectif de l’organisation, de prises de décisions de tous types.

Les principaux composants du système de pilotage sont montrés sur la Figure 1 et sont brièvement décrits plus bas. La numérotation des composants reprend celle du schéma.

Remarque : la séparation opérée ici entre système de pilotage et système de production renvoie à des fonctions, et non nécessairement à des personnes : les mêmes personnes peuvent appartenir aux deux systèmes (être producteurs mais aussi décideurs).

Par ailleurs, quand on évoque des objectifs d’un niveau « supérieur », dans certaines organisations il peut s’agir d’objectifs généraux définis collectivement et démocratiquement.

Figure 1 : Modèle du pilotage d’une organisation (inspiré de Mélèse, 1972)⁷

La (Les) mission(s) du système

Le premier élément, qui est commun à l’ensemble du système considéré, est sa mission, c’est-à-dire la raison d’être de l’organisation, ce pour quoi elle existe. La mission est souvent exprimée au travers de finalités, qui représentent selon Mélèse « l’idée que se fait un groupe des missions du système en termes très généraux, non opératoires ».

Le système d’objectifs

On peut distinguer trois niveaux d’expression des objectifs, selon leur précision :
– les finalités ou mission du système (voir ci-dessus),
– les buts, qui concrétisent les finalités en les décomposant en composantes opératoires,
– les objectifs, qui précisent les buts par des critères d’évaluation, assortis d’un niveau à atteindre et d’un horizon temporel.

Les buts et objectifs généraux (1)

Des objectifs (et des contraintes) sont donnés au(x) pilote(s) (décideurs) par un niveau supérieur (qui peut être une instance démocratique).

Les objectifs détaillés (2)

Le(s) pilote(s) du système va transmettre aux personnes du système de production ces objectifs généraux, mais en les adaptant et en les décomposant. Ceci de façon à ce qu’ils soient compréhensibles par le système de production concerné, qu’ils soient atteignables, et que leur atteinte soit contrôlable.

Cette transposition des objectifs reçus du niveau supérieur est une tâche majeure du (ou des) décideur(s). Elle doit lui permettre d’accroître sa capacité de contrôle sur le système de production concerné, et par suite sur l’atteinte des objectifs, en les fragmentant en objectifs plus restreints (fragmentation réalisée selon des axes potentiellement très variés).

Les variables d’action, décisions (3)

Les variables d’action (ou décisions) sont liées aux possibilités qui sont à la discrétion du décideur, dans la limite des latitudes décisionnelles qui lui ont été accordées (ex. : possibilité ou non de recruter, de disposer ou non librement d’un budget, de modifier le mode de fixation des prix, de réorganiser un service, de définir une nouvelle méthode de production, etc.).

Le décideur utilise ces variables d’action, qui correspondent donc à des prises de décisions effectives, pour corriger le fonctionnement du système opérant, afin de favoriser au mieux l’atteinte des objectifs à court ou moyen terme.

Les capteurs et indicateurs sur le fonctionnement du système opérant (4)

Ces capteurs fournissent de l’information formalisée sur le fonctionnement du système de production et son environnement immédiat. Ils permettent, par traitement, de produire des indicateurs qui vont permettre de mesurer l’atteinte des objectifs fixés par le niveau supérieur, ainsi que les objectifs internes (déclinés, n°2 sur le schéma) fixés par le pilote du système.

Les retours d’information informelle (5)

Outre l’information formalisée fournie par les indicateurs, il existe également des retours d’information informelle depuis le système de production vers le(s) décideur(s) : échanges oraux non organisés, mails, réunions…

Les capteurs et analyses sur l’environnement (6)

Les capteurs évoqués plus haut doivent être complétés de mesures et d’analyses sur un environnement plus large (ex. : évolutions du marché, de la concurrence, de la disponibilité de matières premières ou de produits semi-finis, de réglementations…), afin de mieux anticiper les évolutions à venir, et éventuellement préparer la redéfinition de certains objectifs, voire la modification de certaines missions de l’organisation.

Proposition d’une typologie d’objectifs (et d’indicateurs)

Le modèle du pilotage proposé par Mélèse, dont la robustesse tient en partie à sa simplicité, ne propose pas de typologie développée pour les objectifs ou les indicateurs. L’approche du Balanced Scorecard développée par Kaplan et Norton⁸ offre une typologie affinée pour les objectifs, et les indicateurs associés.

Dans leur méthode, les auteurs considèrent que les indicateurs actuels ne sont plus adaptés à l’organisation moderne, car ils reflètent la performance passée (alors que le plus important est la performance future), et, par ailleurs, sont pour l’essentiel quantitatifs (alors que le management doit s’appuyer aussi sur une évaluation qualitative).

À ces indicateurs a posteriori, les auteurs proposent de rajouter des indicateurs qualitatifs, et aussi des indicateurs sur les déterminants de la performance future (indicateurs a priori), qu’ils organisent en quatre axes.

Ces axes se rapportent aussi bien à des objectifs qu’aux indicateurs qui doivent en mesurer l’accomplissement. Les quatre axes sont pour les deux premiers des axes de déterminants de la performance future (leviers), et pour les deux derniers des axes de résultats.

Leviers structurels clés : axe de l’apprentissage organisationnel

Il s’agit d’objectifs portant sur les composants de l’organisation qui déterminent la performance durable de celle-ci : hommes (compétences, motivation), systèmes d’information, mode d’élaboration des procédures⁹.

Leviers opérationnels clés : axe des processus internes

Les objectifs de cet axe s’intéressent aux processus dans lesquels l’organisation doit exceller pour atteindre ses objectifs de résultats intermédiaires et finaux (ex. : délai de livraison, qualité du service après-vente, innovation…).

Résultats intermédiaires : axe des « clients »

Les objectifs de cet axe visent à améliorer la satisfaction d’acteurs appartenant à l’environnement proche de l’organisation, et qui déterminent les résultats finaux. Pour les auteurs, il s’agit avant tout des clients de l’entreprise.

Résultats finaux : axe (éventuellement) « financier »

Selon le type d’organisation et ses finalités, ces objectifs peuvent tendre à satisfaire une ou plusieurs parties prenantes. Une entreprise peut se fixer des objectifs financiers (par exemple dirigés vers la satisfaction des seuls actionnaires), c’est d’ailleurs le sens principal que Kaplan et Norton donnent à cet axe.

Une entreprise peut cependant se fixer des buts autres que financiers (c’est par exemple le cas des entreprises de l’économie sociale et solidaire). Une collectivité territoriale peut se donner des objectifs orientés vers l’amélioration des conditions de vie de tout ou partie de la population d’un territoire.

Les deux boucles de suivi stratégique

Il est classique de considérer que deux boucles de suivi de la stratégie sont nécessaires :
– Une première boucle de retour « classique » => pour vérifier que la stratégie est bien appliquée, que les objectifs sont respectés

– Une deuxième boucle => pour vérifier que les bases sur lesquelles a été construite la stratégie sont toujours valides (eu égard à l’évolution de l’environnement économique, mais aussi de la situation interne à l’organisation), et donc que la stratégie est elle-même également toujours pertinente. Il s’agit ici d’une évaluation du système de pilotage lui-même.
Notons que cette deuxième boucle nécessite un temps d’analyse suffisant.

Trois niveaux de décision à distinguer

Le domaine de la gestion a produit plusieurs classifications des décisions selon leur impact sur l’organisation. Trois niveaux sont généralement reconnus, souvent nommés, par métaphore du monde militaire, opérationnel, tactique, stratégique. Les contenus respectifs des trois niveaux peuvent varier d’un auteur à l’autre, tout particulièrement en ce qui concerne le niveau stratégique, mais ces catégories restent relativement stables depuis plusieurs dizaines d’années.

Le Niveau de la régulation ou opérationnel

La situation, telle que le décideur la perçoit, correspond à une perturbation (ou une opportunité) de l’environnement qui est limitée. La décision ne modifie pas le système d’objectifs ni l’ensemble de l’organisation. Seules sont modifiées les valeurs des paramètres de réglage pour répondre à des perturbations légères de l’environnement.

Le Niveau d’adaptation ou tactique

Des modifications durables sont identifiées dans l’environnement. Le pilotage modifie l’organisation interne sans remettre en cause les finalités ni les buts généraux. Ce niveau de pilotage (comme le suivant) inclut de l’apprentissage.

Le Niveau de mutation ou stratégique

L’environnement de l’organisation est perçu comme étant en évolution assez forte. Pour continuer à exister dans un environnement en évolution, ou pour se saisir d’une opportunité qu’offre cette situation, le système décide de changer ses finalités, de façon limitée ou radicale suivant l’intensité du changement que connaît l’environnement de l’organisation.

Notre position (version complète)

La décision comme résultat de délibérations éclairées

La capacité à prendre des décisions éclairées suppose, pour l’entité concernée, de participer à un processus lui permettant de construire ses propres représentations/questions/problèmes, d’élaborer des solutions à des problèmes, de mener des actions, et d’évaluer ses propres actions ou celles d’autres entités.

Il n’y a pas effet pas de démocratie sans décisions assumées. Toute décision entraîne une responsabilité quant à ses conséquences, sans quoi le pouvoir de décision peut devenir démesuré.

Une décision est ainsi le résultat de délibérations éclairées et il doit être possible d’en rendre compte. La démocratie demande un espace de délibérations en amont et un espace pour rendre compte en aval.

Par ailleurs, une décision est le résultat d’un processus (comprenant au minimum trois phases) qui demande un temps plus ou moins significatif. Les besoins inhérents aux différentes phases du processus doivent être connus et satisfaits dans le cadre d’une prise de décision démocratique.

Des caractéristiques humaines comme la conscience, les émotions, les valeurs, jouent un rôle essentiel dans le processus de prise de décision.

Un système d’information numérique, dénué des caractéristiques humaines propres à la décision et qui, en outre, ne peut assumer ses décisions, peut être un outil d’aide ou de support à une décision mais ne peut pas prendre de décision.

La nécessité d’un Système de pilotage complet et formalisé

La complétude du système de pilotage et son caractère explicite sont nécessaires à la démocratie organisationnelle. Les différents composants du système de pilotage doivent pouvoir être constitués collectivement et/ou être amendés voire remis en cause.

Le système de pilotage doit en effet faire l’objet d’une deuxième boucle de suivi pour interroger la validité des objectifs au différents niveaux de décision, en particulier mais non exclusivement au niveau stratégique.

Le système d’objectifs déployé dans le système de pilotage doit inclure des objectifs et indicateurs aussi bien a posteriori (de résultats) qu’a priori (avancés, déterminant la performance future).

Les processus de décision doivent être distingués selon les niveaux de décision : participants et rôles, information préalable nécessaire, mode de délibération, mode de prise de décision, mode pour rendre compte…